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经营是提升式的,在企业内部通过自下而上方向发力

 

发布日期:[2018/9/10 8:51:02]    来源:岱银集团

 
 

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  大家都知道,稻盛先生的企业虽然很少使用那些名牌大学毕业的所谓高材生,但却能把那些游手好闲的“坏孩子”们改变成为有道德的、具有正面人生的经营者。为什么会这样呢?道理其实也来源于“经营”的力量,来源于经营机制有别于管理机制的地方。

  管理机制是压迫式的、自上而下方向的发力;而经营则是提升式的、通过自下而上方向发力。管理机制是基于既有的能力和已取得的“能力过去式”来评价人才价值,所以更看重名牌大学毕业、更依赖一些能人,尽管文凭并不代表能力,然而没有其他更好的办法。

  招聘来的“高材生”往往都是一些过度自满的人:认为自己能力满满,企业就应给那么多的工资,还美其名曰物有所值,其实都是这些人自以为是而已。

  这些能人认为,企业与其之间的雇佣关系只是一种价值交换,企业并未给自己创造多少额外价值的提升空间。企业对于自己价值的评估似乎已经很满。这些“高材生”的能人认为:是自己给企业带来了价值提升,而不是企业给自己带来了价值提升;价值提升往往只能够通过更换工作、跳槽来实现;即便不跳槽,也要工资翻倍,否则称不上价值提升,而且早应如此。

  对于这些极度自满的高学历员工而言,无论企业给他增加多高的工资,他都会认为那是应该的,即便如此也远未达到他们的心理价位。他们永远不会有感恩之心。

02

  这种情况其实反映出企业一方缺乏真正的培养机制,一直把员工当作一种既有资源,花钱雇你就是让你来干活的,你的能力就该与岗位的要求相匹配。若能力不够,还需培养,那可不是我企业的责任。花钱雇你是来工作的,不是学习的。为了花的每一分钱都物有所值、充分发挥意义,就必须自上而下地压迫,把最后一分价值都给挤出来。

  于是劳资双方的对立思维就启动了,猫捉老鼠的游戏在企业内部也就发生了。一方面,企业老板想的是:按劳付酬,员工有多少能力、给企业创造多少价值,就给员工开多少工资,员工干多少活就给多少钱。这就是计件提成的思想,计件提成其实只适用那些比较好计量的工作,只具有短线刺激的作用。

  另一方面,对于不太容易计量(创意性、设计性、管理性)的工作而言,这种“高智商”的能人打工者,猫捉老鼠游戏就智慧升级了:老板想的是按劳付酬,而能人们就来个按酬付劳,老板给多少钱就干多少活。所谓的高级人才、能人思维都用在这方面了。也就是说,企业你可以买我这个人却买不了我的心。

  想要让有这种思维的能人“付出不亚于任何人的努力”,在管理框架下连门都没有,想都不要想。因为能人思维不能感受到任何提升空间的意义,看不到再努力对自己有什么好处,所以股权激励、股份激励等手段也都是短效的,不可能成为企业持久发展的动力。

03

  这些名牌大学的“高材生”以及自认为能力很强的能人们认为:自己已处于能力的顶峰,不再有什么提升的空间,已经足够换取薪酬了。因此,这些人才往往容易成为不燃类型的人,很难再有什么可激发的因素。

  稻盛思想属于提升逻辑,对那些自以为能力很强的人的激励作用相对而言就比较小。这恰恰也是已具有成功意义的企业家们少有虚心学习稻盛经营思想的原因所在。这些企业家自信满满,自身既有的成功经验已将他们的思维封闭起来了。他们满脑子想的都是如何教导别人,又怎么可能放下身段学习其他的经营思想呢!

  这其实也是为什么稻盛经营思想在日本主要是在中小企业间而非大企业间传播的原因。并非稻盛经营思想不适用于大企业,京瓷、KDDI 还有日航,都已经说明了这一点。

  而是因为大企业往往已经具有某种成功模式和成功意识,而那些大企业家们自满自利之心充满身心,降低了他们学习稻盛经营思想的可能性。这些人已经不愿意再当学生了,他们的思想很难空杯。这叫作为物所累。

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